Face à une réalité complexe du terrain ? 
Derrière les outils, apports des principes directeurs 
des systèmes appliqués aux organisations

Face à la réalité du terrain, affirmer que les organisations aujourd’hui vivent des mutations profondes constitue un lieu commun. Elles se trouvent régulièrement aux prises avec des contraintes internes et externes de tous genres. Un article d’Andrée Piecq.

L’observation quotidienne du  caractère récurant des changements, nous amène à dire que « l’obligation de changer » devient une règle, une règle déstabilisante car les  périodes de transformations ne sont  plus suivies de périodes de stabilité, de non changement,  périodes qui avaient  comme fonction de  métaboliser les modifications apparues. Les organisations à part celles qui ont un haut potentiel de résilience, ne résistent pas sans dommage.

Nos organisations qu’elles soient privées ou  publiques, vivent ce que je qualifierai de « course au changement » de « fuite en avant » de manières fort différentes : 

  • certaines sont confrontées à des situations de crises importantes parfois existentielles,  comme celles que l’on peut voir dans les systèmes de spéculations qui mettent en péril d’autres secteurs d’activités, par un effet domino ;
  • d’autres traversent des mutations profondes comme l’enseignement face à la grande disparité culturelle et sociale des élèves ;
  • d’autres encore rencontrent des blocages comme nous avons pu l’entendre ces derniers jours au niveau de l’appareil judiciaire et exécutif ;
  • certaines éprouvent des difficultés à se mobiliser comme on peut l’observer aujourd’hui au niveau de certains groupes de pression face à la crise économique actuelle.

Bref, je dirai que le parcours linéaire des organisations relève du leurre.

Comment faire évoluer nos organisations ?

Dans ce contexte, comment non seulement créer, piloter, faire évoluer nos organisations ? Voilà planté le décor de l’utilisation de l’approche systémique dans les organisations. Voilà planté le décor dans lequel des outils de décision s’inscrivent.

C’est comme si le contexte de crise actuel provoquait, défiait les organisations, les managers, les consultants, les chercheurs.

Analyser et agir sur les organisations avec l’approche systémique comme référant bouscule la logique traditionnelle de Descartes et du Positivisme en introduisant un regard  kaléidoscopique qui multiplie  les combinaisons  possibles entre les différentes variable et un regard « hélicoptère » qui comme l’hélicoptère qui s’élève pour photographier un paysage, plus il s’en écarter du plus sa vision est large et englobante.

Poser un regard systémique sur l’organisation nécessite d’être attentif aux  contextes, c’est-à-dire à l’ensemble des éléments dans laquelle  elle s’insère, dans laquelle elle se situe.

L’écoulement du temps est un de ces éléments importants. Aucune prévision ne peut être élaborée en faisant fi des connaissances du passé car bien que travailler avec les organisations se fait dans l’ici et maintenant ; l’organisation s’inscrit dans une histoire qui interagit sur le présent pour lui  permettre de se projeter dans l’avenir.

Face à des obstacles, s’interroger et identifier les contextes  vont  permettre d’avoir des réponses à des  questions telles que : comment ? avec qui ? pour qui ? dans quel but ? pour faire quoi ? le problème présenté par l’organisation   a-t-il pu  émerger ? Plus le champ d’observation  va s’ouvrir, plus la compréhension de la difficulté rencontrée va être  en adéquation, plus l’action mise en chantier pour y répondre  va pouvoir être opérationnelle.

saltoCette approche conduit à décoller le nez de l’objet de l’observation que nous présente l’organisation. Elle  conduit à le replacer dans son décor en ouvrant le champ d’observation au maximum, en prenant  de l’altitude. Cette prise de hauteur  conduit à une visibilité centrée non plus exclusivement sur les interactions présentes sous nos yeux mais aussi d’élargir notre champ de vision à d’autres  interactions présentes, dont la visibilité ne peut être atteinte qu’en  prenant de l’ altitude.

Ce décodage  de la situation, qui consiste  à prendre le plus d’altitude possible, à décoller le plus loin possible du problème, permet d’avoir un regard plus large et plus complet et d’éviter que la solution retenue devienne la source de nouveaux problèmes. Cette vision hélicoptère donne accès aux stratégies de pilotage utilisées par l’organisation tant dans l’ici et maintenant que dans le passé. Elle nécessite de faire, sans arrêt, un mouvement de va et vient du regard macro au regard micro en passant par le méso et cela dans une chaîne infinie.

Lorsque des stratégies de l’organisation ont été  porteuses de réussite, la connaissance du contexte historique va permettre de continuer le pilotage de  l’organisation sur le chemin choisi en s’appuyant sur ces stratégies porteuses de réussites. Dans le cas  de l’échec du pilotage, le  systémicien décodera ce qui a été ou pas mis en jeu dans les stratégies utilisées.

Ce décodage une fois fait ; en s’appuyant sur toutes les observations fournies par le contexte et par  les « Principes Directeurs des systèmes» (sur lequel je reviendrai plus tard), le systémicien  pourra émettre des hypothèses au niveau de ce qui devrait être entrepris  pour permettre  l’émergence de nouvelles tactiques.

Les multiples facettes dans lesquelles s’insère l’organisation nous conduit à la définir comme un système global, complexe, soumis à une série de lois : « les principes directeurs des systèmes ».

Avant de vous dire quelques mots sur ces principes directeurs, il me semble intéressant de décrire brièvement les origines de l’approche systémique et de tenter d’en donner une définition opérationnelle.

L’approche systémique est considérée comme un des principaux courants de pensée du XXème siècle. Elle a provoqué une véritable révolution copernicienne en faisant passer les chercheurs du raisonnement causal, linéaire, déductif, explicatif et unidirectionnel des philosophes grecs et de DESCARTES, à une pensée probabiliste, multiconditionnelle, multifactorielle et multidirectionnelle, née de l’interaction de nombreux domaines de recherches hétérogènes passant par des  modèles physiques, des modèles biologiques, des modèles anthropologiques et sociologiques, des modèles issus de la cybernétique et des théories de l’information pour n’en citer que quelques uns.

Ces théories systémiques permettent aux  chercheurs de toutes les disciplines d’ouvrir leurs champs d’observation et d’action au-delà d’une vision fragmentée  des phénomènes, isolés hors de leur contexte.

Elle conduit, depuis les années 50 aux Etats-Unis et les années 70 en Europe à de nombreuses applications, tant dans le domaine de la biologie, de la médecine, de l’écologie, de l’économie, des thérapies familiales, de l’urbanisme, du management, de l’astonomie, de l’étude des intelligences artificielles, etc..

Elle mène  à la vision transdisciplinaire qui se penche quel que  soit l’objet de la recherche sur des questions telles que : comment les systèmes grandissent ? Comment décrire les systèmes ? Comment gérer les systèmes ? Comment les modéliser et les simuler ?  Quelles en sont  frontières ? A quelles règles obéissent-ils ?   pour ne citer que quelques-unes des questions posées.

La transdisciplinarité se penche aussi sur les relations qui existent entre les propriétés systémiques et permet  à la fois d’élaborer des théories d’un haut niveau d’abstraction ainsi que des modèles d’interventions pratiques.

Cette vision est défendue par des  associations, tel que pour l’ Europe l’Union Européenne de Systémique, qui est représentée en Belgique par Système & Organisation.

Actuellement l’approche systémique pénètre de plus en plus la dynamique des institutions et des entreprises par le biais de formations s’adressant aux cadres ou par le biais d’interventions faites par des services spécialisés, et par la création d’outils tel ceux qui vous ont été proposés.

Pragmatiquement je définirai l’approche systémique comme le font certains chercheurs  (Mr Donnadieu, Durand, Neel, Nunez, et Saint-Paul) comme  l’alliance indissoluble d’un savoir et d’une pratique combinant en permanence connaissance et action.

Ce savoir comprend des concepts de bases, des lois regroupées comme je vous l’ai dit en commençant sous  le vocable « principes directeurs des systèmes » qui constitue la structure du système c’est-à-dire ses fondations pour faire une  de construction des bâtiments.

Quels sont « les principes directeurs » qui régissent les systèmes ? 

organisation-systemique-1Quelques explications partielles et quelques exemples plus que simplistes pour illustrer.

Un système est un  groupe de personnes, de membres en interaction dynamique organisé en fonction d’une cible à atteindre. Ce groupe de personnes se  caractérise par les relations qui existent entre elles et qui  ne sont pas indépendantes les unes des autres. Je vous renvoie à vos organisations.

La cible à atteindre constitue la finalité de l’organisation. Elle détermine la manière dont les interactions (les actions-réciproques) vont s’organise ou rester dans la confusion et en détermine la hiérarchie.

Si les finalités de l’organisation ne sont pas définies clairement et si chacun des membres n’y adhère pas des antagonismes, des paradoxes peuvent apparaître qui vont affaiblir l’organisation par un défaut de cohérence.

Pour contrôler qu’une action, qu’une communication ait bien atteint son but,  il faut réintroduire le résultat de cette action, de cette communication dans le système pour pouvoir évaluer si elle a atteint son but et l’adapter ou  la corriger si nécessaire c’est ce qu’on appelle la  rétroaction. Elle  est la pierre angulaire de toutes progressions de l’organisation car son absence bloque toute croissance et évolution ainsi que tout rétablissement de l’équilibre ret toute autoconservation.

Un exemple de rétroaction  dans l’enseignement les examens qui devraient permettre tant aux élèves qu’aux enseignant de contrôler et corriger leurs actions.

L’ensemble des  » principes directeurs  des systèmes » est une modélisation qui  regroupe des concepts énoncés par les auteurs que l’on considère comme piliers du courant systémique (tel que Watzlawick, Von Beralanffy, Joël de Rosnay pour n’en citer que 3)

Ce modèle est validé par une pratique d’intervention dans des organisations aussi diverses  que le couple, la famille, l’école,  la mutinationale, l’hôpital, le groupement politique. Dans l’enseignement il a constitué une des bases  théoriques utilisée dans le projet :  “Education Interculturelle dans l’Enseignement secondaire “(subsidié par la Communauté française et l’Europe.). Il a été à la base de l’élaboration de la fonction de médiateur scolaire dans le cadre du département de Madame Blomaert à l’ ULB. Il est à la base de l’élaboration du Giroscope méthodologie d’intervention transmise lors de séminaires, de supervisions et d’interventions. Il a été présenté à Paris lors du 6eme congrès de l’UES.

Actuellement plus que jamais, la situation de crise nous demande des outils performants pour que les dirigeants puissent conduire leurs organisations à bon port. Le modèle « des principes directeurs »  donne accès à l’étude du fonctionnement de l’organisation, en facilite le diagnostic et favorise l’émergence de stratégies nécessaires à l’élaboration d’une dynamique d’évolution. Il fournit, tant au systémicien qu’à l’organisation, un cadre de référence opérationnel.

Le systémicien,  travaille à partir d’un recueil d’informations et d’observations qui l’amène à élaborer des hypothèses concernant les finalités des systèmes et des sous-systèmes, du passage de l’information, de la communication,  des dualités, des ambivalences, des confusions, des contradictions, des polarités, des paradoxes, des relations, des jeux de pouvoir, etc…

Les individus sont partenaires

Le systémicien, qu’il soit extérieur à l’organisation ou qu’il fasse partie de l’encadrement, porte son attention sur l’organisation générale et  sur ses règles qui  commandent et structurent les relations, les communications existant au sein de l’organisation. Elles impliquent des attentes mutuelles développées par les membres du système. Elles permettent   de dessiner les frontières du système et d’en poser le cadre hiérarchique.  Le systémicien ne peut échapper au cadre  posée par  la structure hiérarchique.  Il doit en tenir compte comme une des règles qui introduisent des contraintes tant pour ceux qui les émettent que pour ceux qui les supportent. Il va tenter de pénétrer ces règles pour en comprendre la complexité et les cerner afin d’en faire émerger les limites, les contradictions et les failles, les ressorts,

En utilisant l’approche systémique dans l’organisation les individus ne sont pas pointés comme « responsables » mais comme partenaires ayant participé à l’élaboration de ce qui se joue. Cette approche permet une coopération optimale du personnel sans crainte de pénalisation, ainsi qu’une contribution des autres acteurs au niveau de  l’école les associations de parents, les élèves etc..

Les stratégies de changements mises en oeuvre pour faire bouger le système dans son ensemble agissent sur les ressorts de l’organisation en aidant les individus à percevoir et à comprendre les événements, les actions qui font partie du processus.

Les principes directeurs en faisant un diagnostic du fonctionnement de l’organisation permettent de cibler  les stratégies et les outils a utilisés pour introduire le changement.  Soit des stratégies d’aménagement  qui agencent différemment les  éléments de l’organisation ; soit des stratégies de mutation qui vont grâce à la créativité, à l’innovation et même à l’utilisation de paradoxes modifier en profondeur l’organisation.

Le systémicien n’impose pas et n’organise pas, il enseigne des techniques d’évaluation, de résolution de problèmes et de changement. Son rôle est de susciter l’intérêt des gens à élaborer des stratégies de changement qui correspondent à leurs finalités dans l’organisation en considérant les potentialités propres et en faisant émerger leurs ressources

En guise de synthèse je dirai que toutes nos organisations, inscrites dans leur réseau, dans l’économie du pays, dans les interactions multiculturelles, se trouvant face à des décrets, des lois changeantes sont des exemples parfaits de ce qu’on peut appeler des systèmes complexes, composé d’éléments en interaction dynamique organisé en fonction d’une finalité à atteindre. Cette finalité propre à chaque organisation  pourrait être déviée aujourd’hui face à la complexité grandissante du contexte dans lequel elle s’inscrit. J’espère que les outils nés de l’approche systémique pourront empêcher cette dérive.

Un article de Andrée PIECQ, Secrétaire Générale de l’ Union européenne de systémique, Responsable Scientifique de G.I.R.O.S

Andrée Piecq sera présente à la soirée événement le 7 avril de 18h à 21h à l’Institut Equilibrio de Grasse avec une présentation de l’approche systémique des organisations.

 

La photo est publiée avec l’aimable autorisation de son auteur : ©Paola De Bernardi « Prendre de la hauteur »