Leadership Génératif par Stephen Gilligan

Leadership génératif en tant que voyage personnel de conscience

Un entretien sur le Leadership par Stephen Gilligan Phd, et Daniel Charleton-Guitteaud

Préface

A la fin du printemps, lorsque j’étais à Paris, j’ai eu l’opportunité unique de parler avec Stephen Gilligan au sujet du Leadership. Alors que ce sujet est abordé de façon de plus en plus récurrente, il n’est que rarement abordé par Stephen dans ses interviews et est donc une source de grande curiosité pour moi. Le besoin pour moi de trouver le bonne équilibre entre ma curiosité et le fait que Stephen l’aborde rarement me fait penser à la notion japonaise du ‘Ma’. Les personnes pratiquant les arts martiaux connaissent bien ce terme et ses références à la quête d’un espace physique et temporaire ajusté. Pendant que j’interviewais Stephen, j’étais conscient de mon désir de trouver la bonne distance pour entrer dans la conversation pour pouvoir clarifier et recadrer ses pensées (qui sont parfois très complexes) et de me laisser guider par son enseignement extraordinaire.

 

Pendant notre conversation, Stephen a démontré sa grande capacité à être centré, présent, ouvert et accueillant, même après une longue session de formation. Son exemple m’invite naturellement à faire la même chose.

Ces dernières années, l’approche de SG était centrée sur la conscience générative et sur les méthodes d’éveil du vaste potentiel de créativité et de ‘générativité’ qui est disponible pour chacun d’entre nous. Il souligne le rôle de la conscience dans la création de la réalité et à mon avis ceci a été le point de départ de cette conversation sur le leadership avec lui. J’ai supposé qu’une des questions clés pour un leader devrait être : comment je peux être plus attentif à mes états de conscience ? Car à travers eux je crée mon monde, ayant un effet sur d’autres personnes.

Avec cette approche, les leaders ont une responsabilité particulière pour comprendre si leur conscience maintient un état génératif : par exemple, s’ils sont résilients, flexibles, s’ils ont les capacités d’adaptation à des contextes différents, la force d’inspirer les autres et de se remettre des crises et des échecs… Toutes ces ressources et plus ont un impact puissant. Ici nous cherchons des réponses sur comment  nous pouvons faire la différence entre le leadership ego-centrique (ou pouvoir-centrique) et le Leadership génératif. Et sûrement grâce à son expérience de l’âme humaine profonde et vaste, SG nous donne une perspective différente sur les buts, l’action et la nouvelle conscience dont les leaders ont besoin d’incarner dans le monde d’aujourd’hui.

 

Daniel : Steve, je te suis très reconnaissant et je suis honorée que tu aies accepté cet entretien, je me sens vraiment très honoré.

Steve : Merci Daniel, je suis ravie d’être là, content de parler avec toi.

D : Ma toute première question c’est : tu parles rarement du Leadership, et je suis très curieux de connaître ta première définition du Leadership. Qui est un leader ?

S : Tu sais ce n’est pas quelque chose dont je parle formellement, donc je ne sais pas si je peux te donner une définition appropriée, mais bien sûr je pense qu’une définition habituelle d’un leader c’est quelqu’un qui est capable de mener un groupe de personnes vers une vision collective, qui par la suite est implantée et actualisée dans le monde. Je pense qu’on peut dire ça généralement. Donc c’est quelqu’un qui rassemble des personnes et qui les guident à travers un pont : disons, d’un état présent à un état désiré.

D : Tu fais une différence entre le leadership et le leader, ou est-ce que c’est la même chose pour toi ?

S : Je n’ai pas réfléchis à cette question… Tu sais, il y a de toute évidence une différence importante entre un leader charismatique et quelqu’un qui a un leadership qui mène les personnes à un endroit au-delà du leader lui-même. Il me semble que c’est une des façons les plus importantes de compter sur un leader.

Si nous regardons les Etats Unis par exemple, j’ai été intrigué mais perplexe, si tu regardes quelqu’un comme Bill Clinton : il était un leader très charismatique, et de façons diverses un leader très efficace, quelqu’un que j’ai beaucoup soutenu personnellement, mais si on se demande quel est l’héritage que Clinton a laissé, je pense que ce sera un défi de dire (une fois qu’il fut parti avec son charisme extraordinaire) que les personnes qu’il menait ont fait quelque chose au-delà de ça.

Un autre exemple : Ronald Reagan, pour qui je n’avais pas d’affection ou dont je n’ai pas soutenu la politique, mais c’est très intéressant pour moi aux Etats Unis, en tant que leader politique, Reagan était capable d’apporter un leadership qui a continué à avoir de l’influence après qu’il soit parti de la scène, ce ‘Reaganomics ‘ ou cette approche à la gouvernance qu’il a cristallisé, a paru être au bon endroit au bon moment pour ce groupe. Il a survécu après lui. Donc c’est très intéressant pour moi.

D : Si je comprends, tu fais une différence entre le charisme d’un leader et son héritage ?

S : Absolument. Le charisme est important pour attirer les gens, pour les motiver, mais je pense qu’un leader doit aussi avoir des valeurs et une vision, et une intuition sur quels outils et plans les gens vont avoir besoin pour la réaliser. Donc le charisme est très important, mais c’est aussi très séduisant. Nous parlions en cours cet après-midi de la notion des énergies archétypales, et si tu regardes par exemple les grands acteurs que ce soit dans le spectacle, quelqu’un comme Michael Jackson, ou dans l’histoire, quelqu’un comme Adolf Hitler, ils avaient un énorme charisme – donc quand ils étaient sur scène, l’attention de chacun était profondément exacerbée d’une façon ou d’une autre, mais si c’était au-delà d’une sorte de culte du leader, je pense que c’est là une question cruciale.

D : Pour toi, est-ce que Tony Robbins est un leader dans la catégorie que tu as mentionné ?

S : Tu sais, en parlant du leadership, on dit dans quel sens mènes-tu les gens, ou qu’est-ce que tu fais faire aux gens, et il y a de nombreuses façons différentes de mener les gens. Il y a une vision étroite, ou court terme, de ce que tu amènes les gens à faire, et puis il peut y avoir du beaucoup plus long terme.

Tony, je l’aime beaucoup personnellement tu sais, j’ai travaillé pour lui en de nombreuses occasions, je pense qu’il est en accord et je pense qu’il a beaucoup d’intégrité. Je pense que ce qu’il essaie de faire faire aux gens c’est réellement dépasser les limitations acquises qui les retiennent pour qu’ils puissent vivre au-delà de leurs peurs.

Je pense qu’il a plusieurs limitations : ceci dit, je le respecte et je pense que c’est un être bon et respectable. Il a un charisme énorme mais la première limitation est le moyen qu’il utilise, ces grandes arènes, plutôt court terme, où les personnes sont des étrangers sans vision commune, en dehors de Tony Robbins, ils se réunissent et il les booste avec enthousiasme, et ce que les gens partagent dans leur vision c’est Tony Robbins. Donc il n’y a pas de sens d’une équipe avec des valeurs partagées, ou une vision, pour avancer en tant que groupe. C’est plutôt « qu’est-ce que je peux en tirer individuellement ? ».

La deuxième chose c’est quel est le style avec lequel on mène les gens. Je pense que Tony est dans la tradition des meetings des chrétiens du mouvement évangéliste ‘Bible Belt’ des Etats Unis, où tu réunis des gens et tu les fouettes jusqu’à un état fiévreux, et tu utilises la pensée positive pour contrer toute négativité qui peut être perçue. Et je pense que c’est en quelque sorte une orientation plutôt caractéristique des américains d’ignorer l’ombre. Et si tu es assez enthousiaste tu peux ne pas avoir d’ombre et que de la lumière. Donc je pense qu’il y aura des lacunes.

A suivre…